新しい経営方針を示した。
説明会も開いた。部門長にも、具体的な計画を立てるよう依頼した。

ところが、提出された計画を見ると、昨年の取り組みの延長ばかり。

「もっと踏み込んで考えてほしい」
そう伝えても、大きくは変わらない。

このようなもどかしさを感じていませんか。

各部門が努力しても、方針に近づかないことがある

例えば、経営が「顧客への回答を早くする」と方針を示したとします。

営業部門は、入力作業の削減を計画する。
製造部門は、生産状況の集計を自動化する。
情報システム部門は、それぞれの要望を受けてシステム改修を進める。

いずれも意味のある改善です。

しかし、顧客への納期回答に時間がかかる理由が、「複数部門への確認」と「例外対応を誰が判断するか」にあるとすれば、個々の作業を速くしても、回答までの待ち時間は残ります。

各部門の改善計画を足し合わせても、経営が実現したかった状態に届くとは限らないのです。

方針と部門計画の間に、必要な仕事がある

この場合、先に具体化したいのは、例えば次のような姿です。

「標準的な注文であれば、営業担当者が必要な情報を確認し、その場で納期を回答できる」

ここまで描くと、検討すべきことが見えてきます。

・回答に必要な在庫や生産予定は、どこで確認できるのか。
・その情報は、誰が、いつ更新するのか。
・どの条件まで営業担当者が判断してよいのか。
・例外の場合は、誰が、いつまでに決めるのか。

これらは、一つの部門だけでは決めきれません。部門間で合意すべきこともあれば、経営が判断すべきこともあります。

この設計を経て初めて、各部門の計画やシステムへの要求を、同じ成果に向けて組み立てられます。

「会社として何ができるようになるか」を、一文にする

計画が期待と違うとき、方針の説明を繰り返す前に、確認したいことがあります。

「この方針を実現すると、会社として何ができるようになるのか」

その答えを、顧客に対してできる具体的な行為として表せるでしょうか。

「顧客満足度を上げる」「生産性を高める」から、もう一歩踏み込み、誰が、どのような場面で、何をできるようにするのかを描く。そのうえで、必要な業務・判断・責任・情報をつなげて考えます。

方針と実行をつなぐ仕事を、誰が担うのか。それが曖昧なままでは、各部門は自分たちが計画できる範囲で改善を積み上げることになります。

方針を実行計画につなげるために

合同会社タッチコアは、経営者・事業責任者とともに、実現したい企業能力を具体化し、それを支える業務・判断権限・責任・情報・ITの設計を支援します。

「方針は示したが、上がってくる計画が期待と違う」

その場合は、示した方針と、現在の計画との間にある隔たりをお聞かせください。何を決めれば前に進めるのか、一緒に整理します。

合同会社タッチコア
小西 一有