経営・戦略：各部門を自動化しても、顧客は待ったままーなぜE2E改革には顧客経験の構想が必要なのか　　■■営業、製造、管理。それぞれの部門でAI活用や業務の自動化が進み、作業時間の削減という成果が生まれています。それでも、顧客からの問い合わせには複数の部門への確認が必要で、回答までの待ち時間は変わらない。こうした状況は、部門ごとの効率化だけでは解決できない課題を示しています。E2E（エンド・ツー・エンド）改革で重要なのは、社内の業務をつなぐことだけではありません。顧客が何を実現したいのか、その過程でどのような負担や不確実性を感じているのか。顧客経験を起点に、仕事の流れや情報、判断の仕組みを組み直すことの意味を考えます。

経営・戦略：売上を伸ばす計画に、顧客が御社を選ぶ理由はありますか　　■■中期経営計画には、売上高の成長目標や生産性向上、AI活用、業務改革など、さまざまな施策が盛り込まれます。しかし、それらを実現することが、顧客から選ばれる理由につながっているでしょうか。企業が考える成長と、顧客が感じる価値は、必ずしも一致しません。顧客が求めているのは、価格や品質だけではなく、手間が減ること、安心して任せられること、これまで難しかったことが実現できることかもしれません。売上を伸ばすための計画を、顧客に選ばれ続けるための計画へ。事業計画のあり方を、顧客価値という視点から考えます。

経営・戦略：その中期経営計画に、５年後の「選ばれる理由」はありますか　　■■中期経営計画には、売上成長や利益率の改善、生産性向上、AI活用など、さまざまな目標や施策が並びます。しかし、その計画が実現した５年後、顧客にとって御社はどのような会社になっているでしょうか。 社内の業務が効率化されても、顧客が感じる価値が変わらなければ、選ばれる理由が増えるとは限りません。 大切なのは、達成したい数字だけでなく、顧客にどのような価値を届け、そのために会社として何を変えるのかを描くこと。中期経営計画を単なる数値目標や施策の積み上げで終わらせず、５年後も顧客から選ばれる会社になるために、経営が考えるべきことを問い直します。

経営・組織：その調整、先月もあなたが引き取っていませんか　　■■営業と製造の意見が合わない。部門長同士でも結論が出ず、最後は経営者が間に入って判断する。ようやく仕事が動き出したと思ったら、翌月もまた似たような相談が持ち込まれる。そんな経験はないでしょうか。 問題は、調整する人の能力や部門間の協力不足だけではありません。その場の問題を解決しても、次に誰が、何を基準に判断するのかが決まっていなければ、同じ調整は繰り返されます。 経営者の経験や判断を、個人の力にとどめず、組織として使える仕組みに変えていく。そのために、何を見直すべきなのかを考えます。

経営・組織：「具体策は現場で考えてほしい」で、止まっていませんか　　■■具体策は現場で考えてほしい」。そう任せたのに、上がってくるのは小さな改善ばかり。もっと大胆に考えてほしい、自ら動いてほしい―。しかし、問題は現場の発想力や主体性だけにあるとは限りません。部門をまたぐ仕事、変えてよい範囲、誰が判断するのか。そこが曖昧なままでは、現場は自分たちで動かせる範囲の提案しかできません。現場に任せる前に、経営が決めておくべきことは何か。「任せたのに進まない」組織に潜む、方針と実行の間の問題を考えます。

経営・組織：方針は変えた。上がってくる計画は、去年と同じ　　■■経営方針を変え、部門長にも新しい方向性を説明した。それなのに、上がってきた計画を見ると、昨年の取り組みの延長ばかり。「もっと踏み込んで考えてほしい」と感じる経営者は少なくありません。しかし、問題は現場の意識や発想力だけにあるのでしょうか。方針と部門計画の間には、「会社として何ができるようになるのか」を具体化し、必要な業務・判断・責任・情報へ落とし込む仕事があります。本稿では、なぜ方針を変えても計画が変わらないのか、その構造と、経営が担うべき「方針と実行をつなぐ仕事」を考えます。

イノベ：番外編 新規事業を「担当者の宿題」にしていませんか―アイデアを、会社の力に変えるために―

DX・IT：第6回（最終回）DX・AI投資は、本当に経営力向上になっているのか　　■■現場も、DX推進部門も、情報システム部門も、ベンダーも、経営者も、それぞれ正しいことをしている。それなのに、DX・AIを導入しても会社が変わらない―。その背景には、「会社として何ができるようになるのか」を設計する人の不在があります。プロジェクトを管理する責任者はいても、業務、情報、判断、責任、組織、IT・AIを一つの構造として設計する人がいない。本シリーズ最終回では、「設計知経営」を実現するビジネスアーキテクトの役割と、経営が持つべき設計責任について考えます。