Weekly：「情シス部長は危機感があるのに、部員は動かない」ー“社内SE”という言葉が奪ったものと、勇気ある部長へ届けたいメッセージ　　//「部長は危機感を持っているのに、部下は動かない」。 情シスでよく起きるこの構図には、実は“組織構造”が深く関係しています。 情シス部長に届けたいメッセージです。

File54-5 正しい要件定義とは“戦略の実装設計”であるー現場調整ではなく企業の未来を形づくるプロセス　//要件定義を“現場調整のプロセス”と捉えてしまうと、情報システムは戦略と乖離した存在になります。正しい要件定義は、戦略の意図を業務と情報の構造へ翻訳し、実装可能な形へと落とし込むプロセスです。最終回では、その本質を整理しました。

File54-4 モデリングこそ、戦略を業務に翻訳する技術であり要件定義の中核である　//多くの企業では、要件定義は“現場からの要求集め”と理解されています。 しかし、本来の要件定義の中核は、戦略を業務へ翻訳するためのモデリングにあります。 モデリングがなぜ企業の競争力を左右するのか、その理由を整理しました。

File54-3 戦略を読んでも現場は動けないー欠落している“戦略翻訳者”という専門職か　//戦略と現場の間には大きな距離があります。 その距離を埋めるのが、戦略の意図を業務へ翻訳する「戦略翻訳者」という役割です。 多くの企業で、この重要なプロセスが抜け落ちています。 今回はその理由と必要性を整理しました。

File54-2 戦略とは「やらないこと」を決める行為であるーなぜ現場の意見と戦略は噛み合わないのか　//戦略とは、実は「やらないこと」を決める行為です。 しかし現場は、自然と“今の仕事を続けたい”という心理が働きます。 この構造的ギャップを理解しないまま現場ヒアリングから要件定義を始めると、戦略との接続が弱くなります。 今回はその関係性を整理しました。

Weekly：同一性の呪縛ー日本企業がイノベーションを生み出せない構造問題　//多くの日本人は“みんなと同じ”で安心を得ようとします。しかし、同質性からは競争優位は一切生まれません。IMD競争力ランキング低迷は、まさにこの文化が生んだ必然です。ー本当にこのままでいいのでしょうか？

File54-1 間違いだらけの要件定義ー「情報システムは誰のためのものか？」という基本からやり直す　//情報システム投資は「戦略投資だ」と言われますが、その意味を丁寧に考える機会は意外に多くありません。 鍵になるのは、「情報システムは誰のためのものか？」という、ごく基本的な問いです。 この問いを誤ると、現場ヒアリングから始まる要件定義は、戦略との接続を失いやすくなります。 今回は、その前提を整理しました。

第5回：あなたの会社の“未来づくり”を始める最初の一歩ー未来は、今日の小さな問いから動き出す　//未来づくりは、立派な戦略書から始まるわけではありません。 「3年後どうなっていたいか」「何をやめるか」「向かう市場と出逢う新たな顧客は誰か」この3つに答えるだけで、戦略の原型が立ち上がります。 そして、多くの経営者が一人で未来に向き合えない理由と、伴走者の重要性についても触れます。 未来は、今日の小さな一歩から変わります。