第4回：小手先の改善と戦略はまったく別のものー 戦略とは“未来をつくる意思決定”である　//未来を決める“構造のつくり直し”とは？　営業強化、IT化、商品追加…。 これらはすべて“現象への処置”であり、未来を変える力を持っていません。 一方、戦略は「向かう市場」「出逢う新たな顧客」「集中する価値源泉」を選ぶ、構造そのものの再設計。 短期的な改善と長期的な未来づくりの違いを、分かり易く整理しています。 “やらないことを決める”という戦略の核心にも触れる回です。

第3回：経営者の本当の仕事は「未来をつくること」ー現場に吸い寄せられる理由と戦略が持つ意味　//忙しさに飲み込まれると、経営者はつい“現場の問題解決者”になってしまいます。 しかし経営者が本当に向き合うべきは、3〜5年後の会社をどうしたいかという「未来の設計」。 戦略とは、未来へ向かうための地図であり、会社の構造を選び直す意思決定です。 この回では、社長が現場に吸い寄せられる構造的理由と、「未来をつくる」という経営者の本質的役割を丁寧に解説します。

第2回：小手先の改善では会社が変わらない理由ー「見える現象」と「見えない構造」　//売上、忙しさ、人の問題、業務の混乱…。 表面に現れる“見える現象”に手を打っても、なぜ同じ問題が繰り返されるのか？ 実はその背後に“見えない構造”があり、そこを変えない限り会社は根本から良くなりません。 IT導入が経営改善にならない理由、従業員が少し楽になるために莫大な投資をしてしまう落とし穴…。 企業の問題がなぜ消えないのか、その構造的な理由を明らかにします。

第1回：経営者が抱える“見えない疲れ”と、戦略が語られなくなった理由　//中小企業の経営者は、日々の現場対応に追われ、未来を考える時間を奪われがちです。 気づけば“緊急なこと”ばかりが優先され、“重要なこと”が後回しになる。 本来、戦略とは未来に向かうための道筋をやさしく描くもの。 第1回では、経営者が陥りやすい「見えない疲れ」の仕組みと、なぜ戦略が語られなくなったのかを紐解きます。　//中小企業の経営者は、日々の現場対応に追われ、未来を考える時間を奪われがちです。 気づけば“緊急なこと”ばかりが優先され、“重要なこと”が後回しになる。 本来、戦略とは未来に向かうための道筋をやさしく描くもの。 第1回では、経営者が陥りやすい「見えない疲れ」の仕組みと、なぜ戦略が語られなくなったのかを紐解きます。

Weekly：すべきコトを定義し、その困難を突破することだけが未来を拓く　//多くの企業は、どうしても“現状でできそうなこと”から発想してしまいます。 しかし、それは既存延長の施策にとどまり、持続的な競争優位にはつながりません。 重要なのは、「本来あるべき姿＝すべきコト」を起点に考えること。 そのうえで、実現を阻む制約や課題を構造的に整理し、一つひとつ突破していくことです。

Weekly：マネージャーが育たない本当の理由─プレイングかどうかより、“翻訳者”がいない問題　//「プレイングマネージャー論争の影で見落とされる“戦略翻訳者”の重要性」 多くの会社で、戦略が現場に届かない原因は「やる気のない社員」ではありません。経営者の言葉を“翻訳”できるマネージャーが不在だからです。 プレイングマネージャー論争よりはるかに深刻なこの欠落こそ、中小企業の成長を止める最大のボトルネックです。は静かに止まります。 尊重と放任は違う。 現場を理解しつつも、構造を問い直す勇気こそが経営の本質です。 遠慮をやめた瞬間、会社は再び動き出します。

第5回：経営者が戦略を実装に導く力ー「構造を理解し、導入できる経営者」こそ戦略を現実に変える　//どれだけ立派な戦略も、業務に落ちなければ意味がない。 経営者が“構造”を理解し、外部の専門家と二人三脚で進めることで、初めて戦略は現実になります。 戦略を実装に変えるための「新しい経営の役割」とは？

第4回：業務改革が失敗する典型パターンービジネスアーキテクチャを欠いた改革は、必ず迷走する 　//「DXを始めたのに続かない…」 「ツールを入れたのに現場は変わらない…」 そんな声をよく耳にします。 でも、それは改革が悪いのではなく、改革の“土台”となる構造がないまま走り出しているからです。