多くの日本企業では、経営企画と情シスが、見事なほど分断されています。

経営企画は、

・中期経営計画を作り

・数値目標を掲げ

・「DXを進める」と宣言する

一方、情シスは、

・既存システムを守り

・障害対応に追われ

・現場とベンダーの板挟みになる

この分断は、偶然ではありません。必然的に生まれた構造です。

▶経営企画は「記録」を仕事にしてこなかった

経営企画の仕事は、

長らく「計画を立てること」だと考えられてきました。

・売上目標

・利益計画

・投資計画

しかし、ここで決定的に欠けていたものがあります。

その計画を、日々の企業活動の中でどう記録するか、という視点です。

計画は立てます。

ですが、その計画が現場でどう実行され、どの活動が、どれだけ行われたのか。

そこには、関与してきませんでした。

▶情シスは「戦略」を扱わない組織にされた

一方、情シスはどうでしょうか。

情シスは、「ITは手段ですから、戦略は考えなくていい」という前提のもとに置かれてきました。

・与えられた要件を実装する

・システムを止めない

・コストを抑える

ここで情シスに求められていたのは、正しさと安定であって、意思決定ではありませんでした。

戦略を扱わない組織に、戦略と現場をつなげと言っても無理があります。

▶「計画」と「記録」を分断したことがすべての始まり

ERP再定義論の文脈で言えば、分断の正体は極めてシンプルです。

計画（経営企画）と、記録（情シス）を、別々の組織にしてしまったことです。

経営企画は、「何を達成したいか」を語ります。

情シスは、「どうシステムを動かすか」を考えます。

ですが、本来ERPが扱うべきなのは、計画と記録を一貫させることです。

この役割を担う組織が存在しませんでした。

▶ERPが「情シスのもの」になった瞬間

ERPは本来、経営と現場をつなぐための仕組みです。

しかし日本企業では、ERPはいつの間にか「情シスが管理するシステム」になりました。

その結果、

・経営企画はERPに興味を持たない

・情シスは経営計画を理解しない

という、奇妙な分業が生まれました。

ERPが経営の道具でなくなった瞬間です。

▶分断が生んだ三つの弊害

この分断は、明確な弊害を生んでいます。

① 計画が現場に落ちない

経営企画が立てた計画は、業務構造や記録設計に翻訳されない。

② システムが経営に使えない

情シスが守っているデータは、経営の問いに答える形で記録されていない。

③ IT企画人材が育たない

計画も記録も扱わないため、「間をつなぐ人材」が存在できない。

▶分断は、誰の責任か

この分断は、経営企画の怠慢でも、情シスの能力不足でもありません。

役割を分けた経営の設計責任です。

・計画は経営企画

・記録は情シス

・つなぐ役割は誰もやらない

この構造で、DXが進むはずがありません。

▶再統合の鍵は「記録」にある

では、どうすればよいのでしょうか。答えは、ERP再定義論の中にあります。

・何を記録するのか

・その記録で、何を判断したいのか

この問いを、経営企画と情シスが共有することです。

計画を立てる人間が、記録の設計に関与し、記録を守る人間が、計画の意図を理解する。

ここに初めて、分断を超える回路が生まれます。

▶次に進むべき問い

では、この再統合を組織としてどう実装するのでしょうか。

・どこに責任を置くのか

・誰が翻訳を担うのか

次回(第5回1/13）は、「戦略と記録をつなぐ組織設計」というテーマに進みます。

ERP再定義論は、いよいよ組織の中枢に踏み込んでいきます。

合同会社タッチコア　小西一有

第1回：基幹システムとは何か―ERPを再定義すると、情報システムの意味が変わる

第2回：情シスの役割再定義―「守る仕事」と「変える仕事」を取り違えない

第3回：情シスに必要な人材像の再定義―「ITが分かる人」ではもう足りません

第4回：IT企画人材不足の正体―「いない」のではなく「存在できなかった