第5回：業務モデリングが根付かない最大の理由は「決めない組織」にある ―「業務モデリング」が日本で活用されない理由⑤（総括）　　//業務モデリングが根付かない最大の理由は、技術でも手法でもありません。 それは、業務を「決める」覚悟を、組織が持っていないこと。 業務モデリングとは、選び、捨て、固定する行為です。 つまり、意思決定そのもの。 決めないまま、調整だけを続ける組織に、DXも、AI活用も、業務改革も根付きません。 Daily Blog最終回、「業務モデリング」が日本で活用されない本当の理由についてまとめます。

第4回：「何を決めるのか」が曖昧なまま業務モデリングは始められる ―「業務モデリング」が日本で活用されない理由④　　//業務モデリングが迷走する理由は、意外と単純です。 それは、「何を決めるためのモデリングなのか」が決まっていないこと。 可視化する。整理する。 ―その先に、どんな意思決定をしたいのでしょうか。 目的なきモデリングは、必ず粒度が揃わず、議論が発散します。 Daily Blog 第4回では、業務モデリングが迷走する構造を整理しました。

第3回：なぜ業務モデリングは「専門家の仕事」になってしまうのか―「業務モデリング」が日本で活用されない理由③　　//なぜ業務モデリングは、「専門家の仕事」になってしまうのか。 多くの現場で、業務モデルはEA担当やコンサルが作り、現場は「説明を受ける側」になっています。しかし業務モデリングは、描くことが価値なのではなく合意して決めることが価値です。 現場が関わらないモデルは、どれだけ正しくても、使われません。 Daily Blog 第3回では、業務モデリングが専門家化してしまう構造を整理しました。

業務モデリングが「説明資料」で終わってしまう理由 ―「業務モデリング」が日本で活用されない理由②　　//日本企業で作られる業務モデルの多くは、意思決定の道具ではなく、 説明を無難に終わらせるための資料になっています。 説明できる。整理されている。―でも、何も決まっていない。 業務モデリングとは、本来業務を説明するためのものではなく、業務を決めるためのものです。 第2回では、なぜモデリングが「説明資料」に堕ちてしまうのか、その構造を整理しました。

第1回：なぜ日本では「業務をモデルで考える」文化が育たなかったのかー「業務モデリング」が日本で活用されない理由①　　//なぜ日本では、「業務をモデルで考える」文化が育たなかったのか。 日本の業務は長年、暗黙知によって運用されてきました。 しかしそれを、単純に「日本の強み」として語ってよいのでしょうか。 知識創造理論（SECIモデル）を提唱した野中郁次郎先生は、 暗黙知に依存し続ける日本型ビジネスに、早くから警鐘を鳴らしていました。 暗黙知は否定すべきものではない。 しかし、形式知へ引き上げ、組織として共有できなければ競争力は続かない。 業務モデリングは、暗黙知を否定するためのものではありません。 暗黙知を「設計可能な形」に変換するための行為です。 この前提を欠いたままDXや業務改革を語っても、 モデリングが根付くことはありません。

Weekly：正論のモデリングが、組織に根付かない理由 ―モデリング導入に立ちはだかる“見えない壁”　　//なぜ、モデリングは「正しい」と言われ続けているのに、現場では使われないのか。 スキルが足りないからでも、ツールが悪いからでもありません。多くの組織で起きているのは、モデリングが「説明資料」になり、「専門家の仕事」になり、そして「何を決めるためのものか」が曖昧なまま始まっている、という問題です。 モデリングとは、本来業務を可視化するための作業ではなく、業務を“決める”ための思考装置です。 決める覚悟なき組織に、DXも、AI活用も、業務改革も根付きません。 モデリング導入に立ちはだかる“見えない壁”について、Weekly Blogとして整理しました。

第5回：正しい要件定義を組織に根づかせる方法ー経営・情シス・業務部門・ベンダーの4者構造を“戦略実装型”に組み替える　　 //経営の意志を“構造”として業務とITに落とし込むためには、組織全体の役割を整理し直す必要があります。 その実践方法をわかりやすくまとめました。

第4回：情シス× 業務改革部門の役割再定義ー“便利屋”ではなく戦略を実装する企業の中枢機能です　　 //情シスや業務改革部門は「便利屋」ではありません。 実は、企業の未来を形づくるための“戦略実装機能”です。 この役割を見直すことで、IT投資の悩みは大きく解消されます。