「これからは、全国のお客さまに選ばれる会社を目指します」
経営者が、社員に新しい方針を語ります。
地域で培ってきた技術や信頼を土台に、これまで取引のなかった顧客へ市場を広げていく。
社員にとっても、自分たちの製品が全国で使われることは、誇らしく、期待の持てる話でしょう。
その方針を受け、社内ではDXの分科会活動が始まります。
各部門から担当者が集まり、これから取り組むことを相談する。そして、最初に決まった活動が「現行業務の棚卸」でした。
経営は、これから出会う顧客の話をしています。
分科会は、今の作業を書き出そうとしています。
なぜ、このようなすれ違いが起きるのでしょうか。
私は、その間に一つ、大切な議論が抜け落ちていると考えています。
「全国の顧客から選ばれるために、当社は何ができるようにならなければならないのか」という議論です。
全国展開と聞くと、営業担当者が各地へ出向き、新しい取引先を開拓する姿を思い浮かべるかもしれません。
営業が注文を取ってくれば、製造部門がつくり、物流部門が届ける。
これまでの仕事を続けながら、取引先と売上を増やしていく。
そう受け止めている限り、営業以外の部門には、自分たちの仕事を変える理由が見えません。
しかし、新しい顧客は、今までと同じ注文の仕方をしてくれるでしょうか。
こちらの製造事情を理解して、数量や納期を調整してくれるでしょうか。
困ったとき、いつもの担当者へ電話すれば話がまとまるでしょうか。
市場を広げるとは、取引先の所在地が増えるだけの話ではありません。
これまで仕事を成立させていた前提が、通用しなくなる可能性があるということです。
ここで、薄板特殊鋼板を扱うメーカーを仮想の例として考えてみます。
新しい顧客から、普段製造している汎用品とは異なる仕様で、大量の製品を短納期で納めてほしいという相談が来ました。
営業は、受注したいと考えるでしょう。
技術部門は、要求された仕様で製造できるかを検討します。
製造部門は、生産予定を確認する。
しかし、それぞれが自分の担当範囲を調べても、会社として注文を受けられるかどうかは、まだ決まりません。
必要な材料を確保できるのか。
既存顧客への納品を守れるのか。
品質確認や輸送まで含めて間に合うのか。
全量を希望日に届けられないなら、顧客が受け入れられる代案は何か。
これらをつないで考え、会社としての回答をまとめる必要があります。
この場面を一つ考えるだけでも、「全国展開」の意味は変わって見えるはずです。
新しい顧客を探すことに加え、その顧客に約束し、約束を果たせる会社になることが求められるのです。
ところが、DXを「現場の困りごとをデジタルで解消する活動」と捉えていると、この議論へ進みません。
何に時間がかかるか。どこが不便か。何を自動化してほしいか。現在の作業を聞き取り、改善要望を集め始めます。
現場は、その問いに誠実に答えます。
しかし、これから必要になる仕事について尋ねられていないのですから、新しい市場に対応するための要求が出てこないのは不思議ではありません。
質問する側が現在の作業に話を限定しておきながら、現場から将来の構想が出ないと嘆いても、筋が違います。
棚卸が選ばれるのには、もう一つ理由があると考えます。
活動として始めやすく、進捗を示しやすいことです。
様式を配り、担当者と提出期限を決めれば、活動は動きます。
何部門から提出されたか、何件の作業を洗い出したかを報告できます。
分科会を運営する側にも、前へ進んでいるという実感が生まれるでしょう。
一方、新しい顧客にどう応えるかという議論は、簡単にはまとまりません。
部門の境界を越え、現在の権限では決められない問題に触れるからです。
場合によっては、「この方針で、どこまでの要求に応えるつもりなのですか」と経営に問い返す必要もあります。
その難しい議論を後回しにして、「まず、できることから」と棚卸を始める。
すると、将来の仕事を考えるために集まったはずの人たちが、現在の作業を整理することに時間を使うようになります。
担当者が真面目に取り組んでいても、活動の向きは経営方針から離れてしまうのです。
必要なのは、経営の言葉を、具体的な仕事の場面へ置き換えることです。
「全国展開のためにDXを進めよう」だけでは、何を議論すればよいか分かりません。
しかし、「初めての顧客から、仕様の異なる製品を大量に、短納期で求められたら、私たちはどう応えるか」であれば、各部門が自分たちの経験を持ち寄れます。
その議論で、「今は顧客側が調整してくれている」「必要な情報を集めるだけで数日かかる」「部門間で意見が分かれたときに決める人がいない」と分かれば、調べるべき現状も、設計し直すべき業務も具体的になります。
デジタルで何を可能にする必要があるかも、そこから考えられます。
そして、分科会だけでは決められない問題には、経営が判断を返す必要があります。
どの顧客の、どの要求に応える会社になるのか。
そのために、何を変え、どの能力を備えるのか。
経営方針は、こうした選択を重ねることで、実行できるものになっていきます。
経営が全国へ進むと決めたなら、分科会も全国の顧客と仕事をする場面を考えるべきでしょう。
今の作業を書き出す前に、これから成立させなければならない仕事を議論するのです。
「全国へ市場を広げる」と「現行業務を棚卸する」は、そのままではつながりません。
その間にある、経営の意思を将来の仕事へ具体化する議論こそ、DX活動の出発点に置くべきです。
次回は、これまで親会社との関係の中で成立していた仕事が、新しい顧客との取引でも成り立つのかを、繰り返しシミュレーションする意義を考えます。
合同会社タッチコア
小西一有
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