「構造としての問題」に対処する勇気
ここまでの記事で、イノベーション部隊がプロダクトの“墓守”となり、次の挑戦に進めない背景として、
•リファクタリングや移管プロセスの不在
•部門間の価値観・評価軸のズレ
•対話・翻訳機能の欠如
といった構造的な課題があることを見てきました。
これらの課題は、現場の努力や気合だけでは解消できません。むしろマネジメントこそが、組織設計と運営の仕組みとして、この分断を解消する責任を担っています。
では具体的に、マネジメントはどのように振る舞うべきなのでしょうか？ここでは5つのアクションに整理してご紹介します。
【アクション1】役割と責任を再設計する
【アクション２】移管を正式なフェーズとして組み込む
移管やリファクタリングが「なんとなく」行われている組織では、移管が“曖昧な余白”になりがちです。これでは責任も工数も見積もれません。
具体策：
•プロジェクト計画書に「リファクタリング＆移管フェーズ」を明示
•成果物として「運用設計書」「業務マニュアル」「問合せ体制」などを定義
•引継ぎ会議やチェックリストを定期開催
“実装”と“運用”の間に、「移管設計」を明確なプロセスに昇格させましょう。
【アクション３】KPIと評価指標を見直す
部門間の行動が噛み合わない背景には、評価基準の不整合があります。イノベーション部隊には「挑戦しろ」と言いながら、実は「障害ゼロで納品せよ」と暗黙の期待をかけていないでしょうか？
具体策：
•イノベーション部隊の評価に「移管完了数」「PoC移管率」などを含める
•既存部隊にも「移管受け入れの柔軟性・改善貢献度」を含める
•評価面談で「越境行動」や「他部門との連携」を重視する
「やった方がいい」ではなく、「やらないと評価されない」に変えることが大切です。
【アクション４】中立的な翻訳・対話機能を設ける
イノベーションと運用の分断は、単なる対話不足ではなく“共通言語の不在”によって生じます。その橋渡し役を意図的に設ける必要があります。
具体策：
•PMOやアーキテクト、業務設計ファシリテーターなどを配置
•両部門が共通で使う「移管レビュー会議」「運用設計レビュー」を定例化
•開発～運用のプロセスを“見える化”する図解資料・チェックリストの整備
両者の違いを尊重しながら、“意味が通じる場”を作ることがマネジメントの役割です。
【アクション５】人材のローテーションで文法を越境させる
対立ではなく“補完”と捉え直す視点
最終的には、個別の案件ではなく文化と構造の設計が組織力を左右します。そのためには、両部門の人材を意図的に“越境”させることが効果的です。
具体策：
•イノベーション部隊と運用部隊の間で半年～1年程度のローテーションを実施
•運用経験者が企画・PoC設計に参画するルートを整備
•「越境経験者」を育成・称賛し、組織文化にする
「相手の世界を知っている人」が1人でもいれば、対話は始まります。
「対話の場」と「中間組織」の必要性
この接続を設計する上で重要になるのが、以下のような仕組みです。
中立的な対話の場を設ける：
•例：移管レビュー会議、PoC成果報告会、事前すり合わせミーティング
•ファシリテーターやPMOなど、中立的な立場の人材が橋渡し役を担う
中間的な組織・機能を明確に設ける：
•例：トランジションPM、業務設計担当、DevOps推進チーム
•イノベーションと運用の“翻訳者”となる専門人材が必要
次回：次の挑戦を生み続ける組織とは？
最終回となる次回では、イノベーション部隊が「次のアイディア」に向かって再び走り出せるような、持続可能な組織設計について掘り下げます。
技術でも人でもない、“仕組み”によってイノベーションを循環させる方法をご紹介します。
第1回：イノベーションが停滞する組織の共通課題とは？
第2回：コードだけじゃない、業務設計のリファクタリングとは？
第3回：なぜ部門間の対立は起こるのか？～構造的背景を探る
合同会社タッチコア 代表 小西一有
