ここまで(第1回～3回）、稟議とは何か、決裁とは何かを整理してきました。
稟議とは、要求を意思決定可能な状態に整えるためのプロセスであり、決裁とは、組織として正式に意思を確定させ、実行責任を発動させる行為である、というのがこれまでの議論です。

このように定義すると、稟議も決裁も、本来は企業活動を前に進めるための仕組みであることが分かります。
ところが、現実の企業では、これらはしばしば逆の印象を持たれています。
　・稟議は遅い。
　・決裁は面倒だ。
　・回覧ばかり多くて前に進まない。
しかも、あれだけ手間をかけたのに、結局、重要なことは口頭で決まっている。
こうした不満は、多くの企業で聞かれます。

では、なぜそのようなことが起きるのでしょうか。
私は、その原因は、稟議や決裁という仕組みそのものにあるのではなく、それを支える運用設計が曖昧であることにあると考えています。
つまり、稟議や決裁が悪いのではなく、稟議や決裁がきちんと機能するように設計されていないからこそ、遅く、雑になり、やがて形骸化していくのです。

中小・中堅企業でまずよく見られるのは、何を稟議に乗せるべきかが曖昧な状態です。
ある案件は丁寧に稟議書が書かれているのに、別の案件は担当者の口頭説明だけで進んでしまう。

ある会社では、少額の備品購入まで稟議が必要なのに、重要な投資案件は社長の一声で決まる。

こうした状態では、組織の中で「どの案件が正式なプロセスに乗るべきか」という基準が見えません。
その結果、稟議は必要以上に多くなったり、逆に本当に重要な案件が稟議を経ずに進んだりします。
これでは、稟議は意思決定を支える仕組みではなく、単なる慣習的な手続になってしまいます。

次に多いのは、稟議書の質がばらばらであることです。
本来、稟議は要求を意思決定可能にするためのものですから、そこには最低限、要求内容、背景、必要性、効果、影響範囲、リスク、代替案、関係部署との確認状況などが整理されていなければなりません。
しかし実際には、そこまで整理されず、「○○のため必要です」「従来からの課題です」「先方の要請によるものです」といった抽象的な記述だけで上がってくることが少なくありません。これでは、読み手によって解釈がぶれ、確認者は何を見ればよいのか分からず、決裁者も判断の前提を共有できません。
結果として、差し戻しが増え、確認が重なり、時間ばかりかかります。
つまり、稟議が遅いのではなく、判断材料が不十分なまま流しているから遅くなるのです。

さらに、誰に回すべきかが整理されていないことも、形骸化の大きな原因です。
中小・中堅企業では、「念のため」という言葉が非常に強く働きます。

責任を取りたくない、後から「聞いていない」と言われたくない、抜け漏れを恐れている。

そうした心理から、本来は関与しなくてよい役職者や部署まで稟議を回してしまうことがあります。
その結果、回覧先ばかりが増え、誰も本気で読まないまま時間だけが過ぎる。

印やサインは増えるのに、論点の質は上がらない。

こうなると、稟議は関係者の観点を整理する仕組みではなく、「見たことにする」儀式に変わってしまいます。

一方で、逆の問題もあります。
つまり、本来確認が必要な関係者が、プロセスから抜けているケースです。
営業主導で契約が進み、法務や経理が後から気づく。現場主導でIT導入が進み、情報システム部門が後でセキュリティ上の懸念を指摘する。人事制度が議論されていたのに、現場運用を担う管理職の視点が入っていなかった。
こうしたことが起きると、決裁後に大きな手戻りが発生します。
これもまた、稟議が悪いのではなく、どの案件にどの確認が必要なのかが設計されていないことが原因です。

また、中小・中堅企業では、重要な案件ほど水面下で先に決まってしまうという問題もあります。
これは非常に根深い問題です。表向きには稟議書が回っている。

関係者も押印している。

しかし実際には、社長や一部役員の間で方向性はすでに決まっており、稟議はその後追いになっている。
このような状態では、稟議はもはや意思決定可能にするためのプロセスではなく、決定済み事項を形式的に正当化する書類にすぎません。
現場の側もそれを見抜いていますから、やがて「どうせ決まっているのだから、きちんと書いても意味がない」という空気が生まれます。

すると、稟議書の質はさらに下がり、形式だけが残ります。

これが形骸化の典型です。

さらに、正式な決裁がどこで成立するのかが曖昧なことも、稟議を雑にします。
稟議が回った。関係者の印も集まった。

では、それで決裁なのか。

最後に社長の承認が要るのか。

経営会議の議決が必要なのか。

あるいは、部門長の了解で実行してよいのか。
この線引きが曖昧だと、案件によって扱いがぶれます。
あるときは回覧終了で「決裁済み」となり、あるときは最後にトップの一言を待つことになる。
これでは、起案者も現場も、何をもって正式決定とすればよいのか分かりません。
結果として、慎重すぎる案件と雑すぎる案件が混在し、組織全体の意思決定品質が不安定になります。

もう一つ見落としてはならないのが、稟議を流通させる責任主体が不明確であることです。
誰が案件の進行状況を把握しているのか。

誰が滞留を見つけて催促するのか。

差し戻しの理由を誰が整理するのか。

例外案件をどう扱うのか。

正式決裁と未決裁をどう区別するのか。
これらが曖昧な会社では、稟議は簡単に止まります。しかも、止まっていること自体が見えません。
各部署や各上司の善意に依存しているだけでは、迅速かつ正確な運用は実現しません。
ここにこそ、後に述べる「決裁事務局」の必要性が出てきます。

このように見ていくと、稟議が遅く、雑になり、形骸化する原因は、単純に「手続が多すぎるから」ではないことが分かります。
むしろ問題は、

何を稟議に乗せるのかが曖昧

・稟議に必要な情報項目が定義されていない

・どの案件に誰の確認が必要か整理されていない

・重要案件ほど先に非公式に決まっている

・何をもって正式決裁とするかが曖昧

・流通を管理する機能が不在
という、運用設計そのものの不備にあります。

したがって、中小・中堅企業が本当に見直すべきなのは、「もっと簡略化しよう」という表面的な議論だけではありません。

もちろん、不要な手続は減らすべきです。

しかし、それ以上に必要なのは、案件の種類ごとに、どのような情報を整理し、誰の確認を通し、どこで正式決裁に至るのかを明確にすることです。
設計が明確になれば、不要な回覧は減ります。必要な確認は漏れにくくなります。決裁の意味もはっきりします。
そうなって初めて、稟議は面倒な手続ではなく、仕事を正しく前に進める仕組みとして機能し始めます。

中小・中堅企業では、「うちはそこまで大げさな制度は要らない」と言われることがあります。
その通りです。大企業のような複雑な制度をそのまま持ち込む必要はありません。
しかし、だからといって曖昧なままでもよいわけではありません。
小規模であっても、いや、小規模だからこそ、案件の流れを見える化し、滞りなく回るようにする最小限の設計が必要です。

次回の最終回では、その運用設計を支える中核として、決裁事務局の役割を考えます。
迅速かつ正確に稟議を回すためには、誰かがその流通を引き受けなければなりません。
決裁事務局とは、単なる書類受付ではなく、意思決定のインフラを支える司令塔機能なのです。

合同会社タッチコア　小西一有

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第2回 稟議とは何か―判子集めではなく、要求を意思決定可能にするプロセス

第3回 決裁とは何か―組織の意思を正式に確定させる行為