「これまでも、難しい注文には応えてきました」
全国展開に向けて、仕事の進め方を見直そうとすると、現場からそんな声が上がるかもしれません。
急な注文にも対応した。厳しい納期にも間に合わせた。
製造上の難題も、経験と工夫で乗り越えてきた。
その実績には、確かな誇りがあるでしょう。
しかし、ここで一つ、確かめておかなければならないことがあります。
その注文を無事に納められたのは、自社の力だけで仕事が完結していたからでしょうか。
それとも、顧客側の調整もあって、成立していたのでしょうか。
今回は、地域の大企業を親会社に持ち、主にその親会社へ製品を供給してきたメーカーを仮想の例として考えます。
製品は、薄板特殊鋼板です。
この会社が、これまでの実績を生かし、全国の新しい顧客へ販路を広げようとしています。
親会社との取引では、生産の事情をよく理解した担当者が、注文前に相談してくれていたかもしれません。
急な需要が発生したときも、親会社側で使用先の優先順位を決め、必要な数量を振り分け、納入日を調整してくれていた可能性があります。
メーカー側から見れば、「依頼された製品を、指定された数量と納期で納めた」という実績が残ります。
しかし、その依頼が届くまでに、相手側でどのような仕事が行われていたかは、普段あまり意識していないかもしれません。
新しい顧客も、同じように調整してくれるでしょうか。
例えば、初めての取引先から、普段製造している汎用品とは異なる仕様で、大量の薄板特殊鋼板を短納期で納めてほしいという相談が来たとします。
分科会では、この場面から話し始めればよいのです。
営業担当者は、まず技術部門へ製造できるかを確認すると答えるでしょう。
製造担当者は、生産予定を見なければ分からないと言うでしょう。
購買担当者は、材料の調達条件を確かめる必要があると話すかもしれません。
そこで、もう一歩、話を進めます。
技術的には製造できても、希望日までに全量を届けられなかったら、どうするのでしょうか。
顧客に「無理です」と答えるのでしょうか。
それとも、いつまでに、どれだけ必要なのかを確かめ、分納などの条件を提案するのでしょうか。
分納を提案するにしても、営業担当者の思いつきでは約束できません。
材料の確保、生産、品質確認、輸送を通して、実現できることを確かめる必要があります。
既存顧客への納品に影響するなら、その扱いも決めなければなりません。
ここまで考えると、「親会社なら、そこは先に調整してくれていた」という話が出るかもしれません。
その気付きが大切なのです。自社に仕事が来る前に、相手が引き受けていた役割が見えてくるからです。
親会社との関係で培った技術や対応力は、新しい市場でも大切な強みです。
ただ、その強みを発揮するために必要な調整まで、自社で担えるかどうかは、別に確かめなければなりません。
一度議論しただけで、答えが出るとは思いません。
次は、材料の入荷が遅れたらどうするかを考えてみる。
別の回では、同じ時期にもう一社から緊急注文が来た場合を考える。
顧客が途中で仕様を変更したらどうするか。
品質確認で問題が見つかり、約束した数量を出荷できなくなったら、誰が、いつ、顧客へ何を伝えるのか。
条件を変えるたびに、今までの話し合いで見落としていたことが表に出ます。
「営業が確認する」「製造が調整する」という言葉だけでは済まなくなります。
何を確認し、どこまで決められ、誰へ判断を求めるのかを具体的に考えるようになります。
私は、このシミュレーションは、何百回やっても、やり過ぎではないと思います。
もちろん、同じ話を繰り返すことに意味があるわけではありません。
一度考えた対応が、条件を変えても成り立つかを確かめ、そのたびに仕事の設計を改めていくことに意味があります。
机上で「対応できる」と結論づけるだけでも不十分です。
製造上の条件や所要時間など、分からないことが出たら、担当部門で確かめる。
現在の設備や契約では実現できないことが分かれば、それを前提に代案を考える。
議論と確認を往復することで、将来の仕事が現実のものになっていきます。
この活動を年末まで重ねれば、「全国規模の会社になる」という言葉の重みも、変わってくるでしょう。
社員は、新しい市場で注文を受ける難しさを、自分たちの仕事として理解するようになります。
同時に、どこを変えれば応えられるようになるかも見えてきます。
例えば、毎回、担当者に電話して聞き回らなければ納期を判断できないと分かったら、材料、生産予定、品質確認、出荷の情報を、注文と結び付けて把握する必要性が明らかになります。
その情報を誰が、いつ記録し、変更をどう共有するかも決めなければなりません。
そこで必要になるデジタルケーパビリティは、「便利そうなシステムを入れること」とは違います。
新しい業務を正しく遂行し、顧客への約束を果たすために、会社として備える能力です。
社員自身が仕事の成立条件を考えていれば、その能力を獲得する理由も理解しやすくなるでしょう。
ただし、社員が見いだした課題を、経営が受け止めることが欠かせません。
部門を越える権限の見直しや投資が必要なのに、「引き続き検討してください」で終わらせてしまえば、分科会は再び、話しても何も変わらない活動になります。
経営も判断を返し、実際の仕事を変えていく必要があります。
この４回で問い続けてきたのは、DXのために最初に何をするのか、ということでした。
目的を定めずに現場へ作業を書き出させれば、今の仕事を機械化してほしいという要望が集まります。
しかし、経営が新しい市場へ進むと決めたのであれば、先に向き合うべきなのは、その市場で待っている顧客の要求です。
今の仕事を詳しく説明できる会社から、新しい顧客への約束を果たせる会社へ。
そのために、自分たちは何を変えなければならないのか。
現状の棚卸を始める前に、分科会で、この問いを囲んでほしいのです。
合同会社タッチコア
小西一有
関連ブログ：
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