これまで見てきたように、日本で業務モデリングが活用されない背景には、
・業務を設計する文化が育たなかったこと
・モデリングが説明資料に堕ちてしまうこと
・専門家の仕事として切り離されてしまうこと
・何を決めるためのモデリングかが曖昧なこと
といった複数の要因が重なっています。

しかし、それらを貫く根本原因は一つに集約できます。
日本の組織は、業務を「決める」ことを避け続けてきたという事実です。

業務モデリングとは、業務を構造として固定する行為です。

・どの業務を一つと見なすのか。
・どこまでを標準とし、どこからを例外とするのか。
・どの業務を残し、どの業務をやめるのか。

これらはすべて、「選ぶ」ことであり、「捨てる」ことでもあります。
つまり、業務モデリングとは本質的に決断の道具なのです。

ところが日本の組織では、決断よりも調整が優先されてきました。
関係者全員の納得を得ること、波風を立てないこと、前例を尊重すること。
その結果、業務は曖昧なまま維持され、例外は積み重なり、複雑さだけが増していきます。

この状態で業務モデリングを導入すると、どうなるでしょうか。
決めることを避けたまま、図だけを描こうとします。
結果、モデルは「現状をそのまま写した複雑な絵」になり、誰の意思も反映されないまま、使われなくなっていきます。

これは失敗ではありません。
決めない組織にとって、業務モデリングは耐えられない行為なのです。

逆に言えば、業務モデリングが機能している組織には共通点があります。
完璧な合意を待たず、「この形で進む」と一度決めます。
走りながら見直す前提で、業務を固定します。
モデリングを、業務改革の「準備」ではなく「意思決定そのもの」として扱います。

業務モデリングは、業務を冷たく扱うためのものではありません。
属人性や場当たりから業務を解放し、組織として再現可能な形に引き上げるための行為です。

DXも、AI活用も、業務改革も、「決める覚悟」を持たない限り、掛け声で終わってしまいます。

業務モデリングが根付かないのではありません。

決めない組織が、モデリングを拒絶しているだけなのです。

合同会社タッチコア　小西一有

第1回：なぜ日本では「業務をモデルで考える」文化が育たなかったのか―「業務モデリング」が日本で活用されない理由①

第2回：業務モデリングが「説明資料」で終わってしまう理由―「業務モデリング」が日本で活用されない理由②

第3回：なぜ業務モデリングは「専門家の仕事」になってしまうのか―「業務モデリング」が日本で活用されない理由③

第4回：「何を決めるのか」が曖昧なまま業務モデリングは始められる―「業務モデリング」が日本で活用されない理由④