DXを進めるには、ビジネスアーキテクトが必要だ。

最近、この言葉を耳にする機会が増えました。

しかし、少し気になることがあります。

ビジネスアーキテクトが、単なる「DX推進担当」のように扱われていることです。

システム導入を進める人。

現場の要望を聞く人。

IT部門と事業部門の間に立つ人。

ベンダーとの調整をする人。

DX施策の進捗を管理する人。

もちろん、そうした仕事に関わる場面はあります。

しかし、それだけなら、わざわざビジネスアーキテクトという言葉を使う必要はありません。

ビジネスアーキテクトの本質は、もっと深いところにあります。

ビジネスアーキテクトは、DX推進担当ではありません。

経営を構造として設計する役割です。

経営が実現したいことを、業務の構造へ翻訳する。

業務の現実を、情報の構造へ翻訳する。

情報を、判断の構造へつなげる。

判断を、責任と組織の構造へつなげる。

そして、それらをITやAIの実装へ接続する。

これが、ビジネスアーキテクトの役割です。

つまり、単なる通訳ではありません。

調整役でもありません。

各部門の要望を集めて、一覧表にする係でもありません。

むしろ、問い直す人です。

その要望は、本当に顧客価値につながっているのか。

その業務は、何の状態を変えるために存在しているのか。

そのデータは、どの判断に使うのか。

そのシステム投資によって、会社は何ができるようになるのか。

こう問える役割がなければ、DXはすぐに「導入プロジェクト」になります。

現場の要望を集める。

ベンダーが提案する。

システムを入れる。

運用を始める。

そして、しばらくしてから言われる。

「思ったほど変わりませんでしたね」

この繰り返しです。

問題は、現場が悪いのではありません。

IT部門が悪いのでもありません。

ベンダーだけが悪いのでもありません。

経営の意思を、業務・情報・判断・責任・組織の構造へ翻訳する役割がないことが問題なのです。

だから、ビジネスアーキテクトには、進める力だけでなく、止める力も必要です。

目的が曖昧なプロジェクト。

現場の要望を寄せ集めただけの要件定義。

経営判断に結びつかないデータ活用。

ベンダーの提案が、そのまま経営方針のようになっている案件。

こうしたものに対して、いったん立ち止まり、問い直す。

その投資で、会社は何ができるようになるのか。

この問いをプロジェクトの中心に戻すこと。

それが、ビジネスアーキテクトの重要な役割です。

ビジネスアーキテクトは、DXを前に進める人ではあります。

しかし、ただ前に進める人ではありません。

会社が変わる方向へ進んでいるのか。

顧客価値につながっているのか。

業務・情報・判断の構造が変わっているのか。

現場の知が、会社の力に変わっているのか。

そこを問い続ける人です。

DXやAIを「導入」で終わらせないために必要なのは、流行語としてのビジネスアーキテクトではありません。

必要なのは、経営を構造として見て、問い直し、翻訳し、設計する役割です。

そして必要であれば、止める役割です。

その役割を会社の中に置けるかどうか。

そこに、DXやAIが「導入」で終わる会社と、経営能力に変えられる会社の分かれ目があります。

合同会社タッチコア　小西一有

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