第６回 業務モデリングとは「仕事の設計図」である― なぜ日本企業では“構造”が定義されないのか　　■■DXの失敗要因として繰り返し登場してきた「業務構造の未定義」。では、その解決策となる業務モデリングとは何なのでしょうか。今回は、業務モデリングを単なる業務フロー作成ではなく、「仕事の設計図を描くこと」として解説します。誰が、何を、どの情報を使い、どのような判断を行うのか。その構造を定義することで、システム、データ、権限、KPIが整合性を持って設計できるようになります。変化に強い企業づくりの第一歩として、業務モデリングの本質に迫ります。

業務設計：第5回 　「動くが誰も触（さわ）れないシステム」が完成する― なぜ日本企業のシステムは“複雑系”になるのか　　■■「このシステムは下手に触らないでください」。そんな言葉を聞いたことはありませんか。今回は、日本企業で頻発する“動くが誰も触れないシステム”が生まれる構造的な原因を解説します。技術力不足ではなく、業務構造を定義しないままシステム化を進めた結果として発生する複雑化、属人化、ブラックボックス化。その背景を整理し、将来の変化に耐えられるシステムを実現するための業務モデリングの重要性を考察します。

業務設計：第4回 なぜ要件定義でシステムが壊れるのか― 「現場ヒアリング主義」が生み出す構造崩壊　　■■システム開発プロジェクトは、なぜ後半になるほど混乱するのでしょうか。今回は、その原因を「現場ヒアリング主義」に求めます。多くの企業では、現場作業の収集が要件定義になっています。しかし本来必要なのは業務構造の定義です。総合テスト段階で大量の例外対応や運用課題が噴出する背景を解説し、システム開発の成否を分ける「業務構造定義能力」の重要性について考察します。

業務設計：第3回 日本企業は「調整」を仕事にしてしまった ― なぜDXを進めるほど会議が増えるのか　　■■会議、確認、問い合わせ、承認、根回し—。気がつけば一日の大半を社内調整に費やしていませんか。今回では、多くの日本企業で「調整」が業務そのものになっている現状を取り上げます。なぜDXを進めるほど会議が増えるのか。なぜデジタル化しても効率化が進まないのか。その原因を業務構造の未整備という視点から読み解き、企業が本来取り組むべき構造化の重要性についてお話しします。

業務設計：第2回　「断捨離」が局所改善になる会社―なぜ日本企業は“構造”ではなく“現象”を見てしまうのか　　■■コスト削減や業務効率化の掛け声のもと、多くの企業で行われる「断捨離」。しかし実際にはコピー削減や会議時間短縮などの局所改善に終わっていないでしょうか。今回は、日本企業が見落としがちな「調整コスト」に焦点を当てます。部門間確認、二重入力、承認待ちなど、本来不要なはずの業務がなぜ発生するのか。その背景にある業務構造の問題を明らかにし、DXが目指すべき本当の改善とは何かを考えます。

業務設計：第1回 「現場に聞けば業務は分かる」という危険な誤解― なぜ日本企業のDXは構造設計で止まるのか　　■■DX推進やシステム開発において、「現場に聞けば要件は整理できる」と考えていませんか。しかし現場が知っているのは日々の作業であり、システム開発に本当に必要なのは業務全体の構造です。今回は、日本企業で繰り返される「現場ヒアリング中心の要件定義」がなぜDXの停滞を招くのかを解説します。作業知識と構造知識の違い、業務モデリングの必要性、そしてDXを成功させるために企業が身につけるべき「業務構造設計力」について考察します。

IT・DX：第5回 内製化の前にやるべきこと　　■■ここまでで（第1回～4回）見えてきたのは、「内製化は手段であって、出発点ではない」ということです。 本当に重要なのは、まず「何を変えるのか」「なぜそれをやるのか」を定義すること。 そのためには、経営と業務、ITをつなぐ“IT企画機能”が欠かせません。 業務を構造として捉え、どこを自社で持ち、どこを外部に委ねるのかを設計していく必要があります。 最終回では、「内製化の前にやるべきこと」を整理し、全体を締めくくります。

IT・DX：第4回 「作れる組織」と「変えられる組織」は何が違うのか　　■■多くの企業は、「システムを作れる組織」を目指して内製化を進めます。 しかし、本当に必要なのは“変えられる組織”ではないでしょうか。 作る力があっても、「何を作るべきか」「それが経営にとって正しいのか」を判断できなければ、複雑なシステムを増やすだけになりかねません。 重要なのは、経営・業務・ITをつなぎ、変革を設計できる力です。 第４回では、「作れる組織」と「変えられる組織」の違いを通じて、内製化に必要な本当の組織力について考えます。