経営・戦略：第8回　何ができるようになったのか　　■■DXを成功させるには、ビジネスアーキテクトが必要だと言われます。しかし、その役割はDX推進やシステム導入の管理ではありません。本来の役割は、経営の意思を業務・情報・判断・責任・組織の構造へ翻訳し、ITやAIにつなげることです。現場の要望を集めるだけでは、DXは「導入プロジェクト」で終わってしまいます。今回は、DXやAIを会社の能力へ変えるために必要な「ビジネスアーキテクト」の本質と、経営を構造として設計する役割について考えます。

経営・戦略：第7回　何ができるようになったのか　　■■生成AIを導入し、資料作成や要約、検索が速くなっても、それだけで会社が変わったとは言えません。AIが本当に力を発揮するには、業務の中で必要な情報が生まれ、その情報が判断に使われ、結果が次の行動や学習へ戻る構造が必要です。構造がなければ、AIは断片的な便利ツールにとどまり、場合によっては既存の混乱を増幅します。今回は、AIを経営能力へ変えるために必要な「業務・情報・判断の構造」と、経営者がAI導入の前に問うべきことを考えます。

経営・戦略：第6回　何ができるようになったのか　　■■日本企業は、現場の経験やベテランの勘、部門間の調整力といった「暗黙知」に支えられてきました。しかし、その知が個人や現場に閉じたままでは、人が替わったときに仕事が止まり、会社として学習し続けることができません。DXやAIを導入しても、業務や情報、判断、責任の構造が変わらなければ、会社の能力は変わらないのです。本記事では、現場の知を組織の構造に組み込み、再現可能な能力へ変える「設計知経営」という考え方から、これからの企業経営に必要な転換を考えます。

経営・戦略：第5回　何ができるようになったのか　　■■日本企業の強みは、現場で培われた経験や勘、判断力に支えられてきました。しかし、その知識が特定の個人や部署に閉じたままでは、会社全体の力にはなりません。ベテランが異動・退職すると仕事が止まる、同じ問題が何度も繰り返される―その背景には、現場の知が構造として組織に実装されていないという課題があります。第５回では、「暗黙知経営」から「設計知経営」への転換という視点から、DXやAIを真の経営成果につなげるために、現場の知を会社の能力へ変える考え方をお話しします。

経営・戦略：第4回　何ができるようになったのか　　■■生産性向上というと、多くの企業はRPAや生成AIによる作業効率化を思い浮かべます。しかし、会社の時間を最も奪っているのは、本当に「作業」なのでしょうか。確認、会議、根回し、説明、情報共有―こうした「調整」に多くの時間が費やされている企業は少なくありません。その背景には、責任や権限、情報、判断基準が曖昧な組織構造があります。本記事では、日本企業に潜む「調整コスト」の正体を明らかにし、調整を速くするのではなく、調整しなくても仕事が進む組織へ変えるために、経営が見直すべき視点について考えます。

経営・戦略：第3回　何ができるようになったのか　　■■「うちの現場は強い」。経営者からよく聞く言葉です。しかし、その強さは本当に会社の力でしょうか。それとも、仕組みの不備を現場が日々補っているだけなのでしょうか。問題が起きても担当者の努力で解決してしまう会社では、構造上の課題が経営から見えなくなります。本記事では、「現場力依存経営」という視点から、現場の頑張りを組織の能力へ変えるために、経営が本当に見るべきポイントについて考えます。

経営・戦略：第2回　何ができるようになったのか　　■■DXやAIの成果として、「導入率100％」「利用率80％」「年間1万時間削減」といった数字が並ぶことは珍しくありません。しかし、その数字だけで「経営成果が出た」と言えるのでしょうか。本当に見るべきなのは、業務がどう変わり、組織の能力がどう高まり、その結果として会社が何をできるようになったかです。本記事では、DX・AIの成果を「導入」ではなく「経営成果」の視点で捉え直すための考え方と、経営会議で確認したい三つの問いをご紹介します。

経営・戦略：第1回　何ができるようになったのか　　■■DXやAIへの投資は増えているのに、「会社は何が変わったのか」と問われると答えに詰まる─そんな企業は少なくありません。 導入したシステムや利用率、削減工数は報告できても、「以前はできなかった経営判断ができるようになったのか」「顧客への価値提供は向上したのか」といった本質的な成果は見えにくいものです。 本連載では、DXやAIを「導入すること」ではなく、「会社の能力を高めること」という視点から捉え直します。第1回では、経営者が最初に問い直すべき「その投資で、わが社は何ができるようになったのか」という問を通して、DX・AI投資の本来の目的を考えます。