BI 第1回：BIはなぜ失敗するのか ― ツールではなく構造の問題 //Iを導入したのに、使われていない。 ダッシュボードはあるのに、意思決定には使われていない。 こうした状況は、決して珍しいものではありません。 多くの企業がデータ活用に取り組み、ツールも高度化しているにもかかわらず、なぜBIは機能しないのでしょうか。 その原因は、ツールや技術の問題ではありません。 より根本的な、「構造の問題」にあります。 BIが失敗する本当の理由を、意思決定・指標・業務の関係という観点から紐解いていきます。
File69：営業はなぜ「構造設計」でなければならないのか― 人に依存しない営業という考え方 //営業は「人」で決まる。 しかし同時に、「人」に依存してはいけない。 この矛盾、どう解きますか？ 金融機関の人事異動、コールセンター運営の現場を通じて見えてきたのは、「属人化は必ず破綻する」という事実でした。 営業を「個人の技術」ではなく「組織の構造」として捉え直す必要があります。
File68：新規開拓は分業しないと回らない ― インサイドセールスという営業構造の原点 //営業は「頑張れば回る仕事」だと思っていませんか？ 実は営業には、構造的に“回らなくなる理由”があります。 新規開拓が止まるのは、能力の問題ではありません。 それは「分業されていないから」です。 山一證券時代の経験と、その後のシステム企画・コールセンター運営の経験を通じて見えてきた「営業構造の本質」についてお話しします。
File67：市場開拓とは何か― 営業の本当の仕事を考える // 市場開拓とは何か。それは単なる新規営業ではありません。 営業の成果は「どう売るか」ではなく、「どこで戦うか」によって大きく左右されます。 今回は、山一證券での営業経験を背景に、市場の見極め方と営業の本質について考察します。 営業を「努力論」から解放し、「構造」として捉え直すための視点についてお話しします。
File66:営業は根性なのか構造なのか ― 私が学んだ営業の本質 //営業は「根性」なのか、それとも「構造」なのか。 売上をどう作るかという経営の根本テーマを考えるとき、避けて通れないのが営業という仕事です。1988年に入社した山一證券での営業経験を振り返りながら、行動量の営業と営業の構造について考えます。 営業の本質とは何か。現代の営業にも通じるヒントを探ります。
第5回（最終回）：「経営構造設計会社」でありたい― 私たちの存在理由 //助言ではなく構造設計。 戦略ではなく戦略が動く仕組み。 DXではなく業務構造の再設計。 文化ではなく意思決定設計。 なぜ、ここまで「構造」にこだわるのか。 それは、企業の成長が偶然ではなく、設計の結果だからです。 ビジョンは大切です。 リーダーの覚悟も重要です。 企業文化も成否を分けます。 しかし、それらは構造と切り離して機能することはありません。 戦略があっても、業務が変わらなければ組織は動かない。 覚悟があっても、意思決定経路が曖昧なら前に進まない。 文化を掲げても、評価制度が逆方向なら定着しない。 企業は、構造通りにしか動きません。 これは厳しい現実ですが、同時に希望でもあります。 なぜなら、構造は設計できるからです。 多くのコンサルティングが「あるべき姿」を示す中で、 私たちは「その姿が機能する状態」を設計します。 部門の役割を再定義し、 業務プロセスを組み替え、 意思決定を明確化し、 情報とITを再配置する。 そこまで踏み込まなければ、企業は変わらないと考えています。 もし、 「戦略はあるが、会社が動かない」 「DXに取り組んでいるが、疲労感が残る」 「会議ばかり増えて、決断が遅い」 そう感じているなら、それは能力の問題ではありません。 構造の問題です。 そして構造は、設計できる。 それが、私たちの存在理由です。
第4回(4/5)：経営の迷走はどこから生まれるのか― 問題は「意思決定設計」にある //会社が停滞するとき、よく聞く言葉があります。 「意思決定が遅い」「会議が多すぎる」「誰が決めるのか分からない」。 その原因は、リーダーの能力や社員の意識の問題なのでしょうか。 私たちは、そうではないと考えています。 本質は“意思決定の設計”にあります。 多くの中堅企業では、意思決定は慣習で運用されています。 どの会議で何を決めるのか。 誰が最終責任を持つのか。 どの情報を前提に判断するのか。 それが明確に設計されていないため、根回しが増え、会議は多層化し、責任は曖昧になります。 意思決定が遅いのではありません。経路が未設計なのです。 日本企業は暗黙知を強みにしてきました。 しかし、その構造を曖昧なままにしてDXやAIを導入しても、成果は出ません。 判断基準も責任範囲も形式知化されていない状態では、デジタルは機能しないからです。 まず設計。その上にデジタル。 順番を誤れば、DXは迷走します。 私たちは意思決定を文化ではなく構造として扱います。 階層、権限、会議体、情報フローを再設計する。 その結果、会議は減り、調整コストは下がり、判断は速くなる。 経営の迷走は能力不足ではありません。 構造不在の結果です。
第3回(3/5)：なぜDXは失敗するのか―原因はITではなく、業務構造にある //DXがうまくいかない。 それは本当にITの問題なのでしょうか。 多くの企業が、ツールの選定やベンダーの能力、社員のITリテラシーに原因を求めます。 しかし、それらは本質ではありません。 DXが期待通りの成果を生まない最大の理由は、 業務構造が変わっていないことにあります。 DXの本質は、IT導入ではありません。 デジタルを前提に、業務のあり方そのものを再設計することです。 戦略が変われば、業務が変わる。 業務が変われば、役割と意思決定が変わる。 その結果として、ITの配置が決まる。 順番を間違えれば、DXは成果ではなく疲労感を残します。
