第3回：ITベンダーが“本来の要件定義”を担えない構造的理由―ベンダー依存の限界と経営が理解すべき役割分　　 //「長年の付き合いのあるベンダーが何とかしてくれる」 そう信じていませんか？ 実はそこに、IT投資が報われない“構造的な理由”があるかもしれません。 本来の要件定義とは何かを経営視点で解説します。

第2回：本来の要件定義とは“経営の意志の構造化”ー戦略を業務と情報に落とし込むための実務的アーキテクチャ思考　　 //多くの企業で、要件定義が“現場の改善要望の整理”に偏ってしまっています。 しかし本来の要件定義とは、経営の意志を業務と情報に落とし込む「企業の未来設計」です。 戦略が現場に伝わらない理由をわかりやすく解説します。

第1回：いま日本で行われている「要件定義」は、要件定義ではないー 情シスがなぜ疲弊し、ベンダーがなぜ“ユーザー要望書”を量産するのか　　 //現在、日本企業の多くで行われている「要件定義」は、実は要件定義ではありません。 多くのITプロジェクトで、経営の意志が要件に反映されず、現場の改善要望が中心になってしまっています。 企業が本当に強くなるためには、戦略を実装するための正しい要件定義が必要です。

Weekly：「情シス部長は危機感があるのに、部員は動かない」ー“社内SE”という言葉が奪ったものと、勇気ある部長へ届けたいメッセージ　　//「部長は危機感を持っているのに、部下は動かない」。 情シスでよく起きるこの構図には、実は“組織構造”が深く関係しています。 情シス部長に届けたいメッセージです。

File54-5 正しい要件定義とは“戦略の実装設計”であるー現場調整ではなく企業の未来を形づくるプロセス　//要件定義を“現場調整のプロセス”と捉えてしまうと、情報システムは戦略と乖離した存在になります。正しい要件定義は、戦略の意図を業務と情報の構造へ翻訳し、実装可能な形へと落とし込むプロセスです。最終回では、その本質を整理しました。

File54-4 モデリングこそ、戦略を業務に翻訳する技術であり要件定義の中核である　//多くの企業では、要件定義は“現場からの要求集め”と理解されています。 しかし、本来の要件定義の中核は、戦略を業務へ翻訳するためのモデリングにあります。 モデリングがなぜ企業の競争力を左右するのか、その理由を整理しました。

File54-3 戦略を読んでも現場は動けないー欠落している“戦略翻訳者”という専門職か　//戦略と現場の間には大きな距離があります。 その距離を埋めるのが、戦略の意図を業務へ翻訳する「戦略翻訳者」という役割です。 多くの企業で、この重要なプロセスが抜け落ちています。 今回はその理由と必要性を整理しました。

File54-2 戦略とは「やらないこと」を決める行為であるーなぜ現場の意見と戦略は噛み合わないのか　//戦略とは、実は「やらないこと」を決める行為です。 しかし現場は、自然と“今の仕事を続けたい”という心理が働きます。 この構造的ギャップを理解しないまま現場ヒアリングから要件定義を始めると、戦略との接続が弱くなります。 今回はその関係性を整理しました。