第5回：正しい要件定義を組織に根づかせる方法ー経営・情シス・業務部門・ベンダーの4者構造を“戦略実装型”に組み替える　　 //経営の意志を“構造”として業務とITに落とし込むためには、組織全体の役割を整理し直す必要があります。 その実践方法をわかりやすくまとめました。

第4回：情シス× 業務改革部門の役割再定義ー“便利屋”ではなく戦略を実装する企業の中枢機能です　　 //情シスや業務改革部門は「便利屋」ではありません。 実は、企業の未来を形づくるための“戦略実装機能”です。 この役割を見直すことで、IT投資の悩みは大きく解消されます。

第3回：ITベンダーが“本来の要件定義”を担えない構造的理由―ベンダー依存の限界と経営が理解すべき役割分　　 //「長年の付き合いのあるベンダーが何とかしてくれる」 そう信じていませんか？ 実はそこに、IT投資が報われない“構造的な理由”があるかもしれません。 本来の要件定義とは何かを経営視点で解説します。

第2回：本来の要件定義とは“経営の意志の構造化”ー戦略を業務と情報に落とし込むための実務的アーキテクチャ思考　　 //多くの企業で、要件定義が“現場の改善要望の整理”に偏ってしまっています。 しかし本来の要件定義とは、経営の意志を業務と情報に落とし込む「企業の未来設計」です。 戦略が現場に伝わらない理由をわかりやすく解説します。

第1回：いま日本で行われている「要件定義」は、要件定義ではないー 情シスがなぜ疲弊し、ベンダーがなぜ“ユーザー要望書”を量産するのか　　 //現在、日本企業の多くで行われている「要件定義」は、実は要件定義ではありません。 多くのITプロジェクトで、経営の意志が要件に反映されず、現場の改善要望が中心になってしまっています。 企業が本当に強くなるためには、戦略を実装するための正しい要件定義が必要です。

Weekly：「情シス部長は危機感があるのに、部員は動かない」ー“社内SE”という言葉が奪ったものと、勇気ある部長へ届けたいメッセージ　　//「部長は危機感を持っているのに、部下は動かない」。 情シスでよく起きるこの構図には、実は“組織構造”が深く関係しています。 情シス部長に届けたいメッセージです。

File54-5 正しい要件定義とは“戦略の実装設計”であるー現場調整ではなく企業の未来を形づくるプロセス　//要件定義を“現場調整のプロセス”と捉えてしまうと、情報システムは戦略と乖離した存在になります。正しい要件定義は、戦略の意図を業務と情報の構造へ翻訳し、実装可能な形へと落とし込むプロセスです。最終回では、その本質を整理しました。

File54-4 モデリングこそ、戦略を業務に翻訳する技術であり要件定義の中核である　//多くの企業では、要件定義は“現場からの要求集め”と理解されています。 しかし、本来の要件定義の中核は、戦略を業務へ翻訳するためのモデリングにあります。 モデリングがなぜ企業の競争力を左右するのか、その理由を整理しました。